Модель бюджетирования — это подход, определяющий, как формируется, рассчитывается и управляется бюджет компании. Например, он отражает: какие данные учитываются, как строятся расчёты, кто участвует, и какая логика лежит в основе планов.
В сегодняшнем материале рассмотрим основные модели бюджетирования, которые считаются наиболее продвинутыми.
В сегодняшнем материале рассмотрим основные модели бюджетирования, которые считаются наиболее продвинутыми.
Модели бюджетирования
Можно выделить 8 ключевых моделей бюджетирования.
Инкрементный подход
Новый бюджет строится на основании результатов прошлого года с учетом корректировок. Например, +10% к выручке, +5% к расходам. Он прост и быстр в использовании, однако подходит только для стабильных бизнесов, работающих в предсказуемой среде. В противном случае, такой бюджет не будет учитывать драйверов бизнеса и закреплять неэффективные практики.
Нулевое бюджетирование
Формирование расходной части производится с постатейным обоснованием с вопросами «зачем эта статья вообще нужна?». поэтому эта методика подходит для оптимизации деятельности фирмы в кризисный период для бизнеса.
Такой подход хотя и является трудоемким, но позволяет вывить избыточные траты и повысить дисциплину.
Драйверное бюджетирование
Показатели бюджета рассчитываются на основе ключевых бизнес-драйверов компании. Например, расчет количества персонала может производиться от цели по росту выручки в ритейле. Подход дает высокую точность и помогает связать финансовые данные с операционными показателями.
Однако в случае реализации такой методики в компании должна быть зрелая аналитическая функция, где есть контроль качества данных и отчетов.
Скользящее бюджетирование
В этом случае бюджет постоянно пересчитывается на скользящий горизонт. Например, каждые 6 месяцев корректируются показатели на следующие 12 месяцев.
Среди преимуществ такого подхода – высокая адаптивность к вызовам внешней и внутренней среды. Однако для поддержания такой актуальности лучше автоматизировать процесс, иначе финансово-экономический отдел только и будет работать на бюджет.
Скользящее бюджетирование подходит для таких динамичных отраслей, как ритейл, IT, логистика.
Инкрементный подход
Новый бюджет строится на основании результатов прошлого года с учетом корректировок. Например, +10% к выручке, +5% к расходам. Он прост и быстр в использовании, однако подходит только для стабильных бизнесов, работающих в предсказуемой среде. В противном случае, такой бюджет не будет учитывать драйверов бизнеса и закреплять неэффективные практики.
Нулевое бюджетирование
Формирование расходной части производится с постатейным обоснованием с вопросами «зачем эта статья вообще нужна?». поэтому эта методика подходит для оптимизации деятельности фирмы в кризисный период для бизнеса.
Такой подход хотя и является трудоемким, но позволяет вывить избыточные траты и повысить дисциплину.
Драйверное бюджетирование
Показатели бюджета рассчитываются на основе ключевых бизнес-драйверов компании. Например, расчет количества персонала может производиться от цели по росту выручки в ритейле. Подход дает высокую точность и помогает связать финансовые данные с операционными показателями.
Однако в случае реализации такой методики в компании должна быть зрелая аналитическая функция, где есть контроль качества данных и отчетов.
Скользящее бюджетирование
В этом случае бюджет постоянно пересчитывается на скользящий горизонт. Например, каждые 6 месяцев корректируются показатели на следующие 12 месяцев.
Среди преимуществ такого подхода – высокая адаптивность к вызовам внешней и внутренней среды. Однако для поддержания такой актуальности лучше автоматизировать процесс, иначе финансово-экономический отдел только и будет работать на бюджет.
Скользящее бюджетирование подходит для таких динамичных отраслей, как ритейл, IT, логистика.
Другие модели рассмотрим в следующем выпуске.
